质量革命

　　大卫?卡恩斯决定发动一场质量革命来拯救施乐。他的信心来源于同样使用施乐技术的富士施乐，由于全面采用质量管理，富士施乐在1980年赢得了日本质量最高奖—戴明奖。

　　在行动之前，卡恩斯听取了很多管理大师的忠告，其中包括约瑟夫?朱兰（Joseph Juran）、爱德华兹?戴明（Edwards Deming）和菲利普?克罗斯比（Philip Crosby）。而在从日本回美国的飞机上，卡恩斯希望能够用“期望（Expectation）”来激发施乐人改进质量的热情。

　　要改变一个人的行为方式的最好方法是改变他的思维方式。然而很多施乐员工则认为：“我已经尽了我的最大努力，这样做出来的产品自然是最好的。”卡恩斯推行的质量革命遇到了他称之为“湿面条（Wet Noodle）”的阻碍，湿漉漉，黏糊糊，毫无反应。

　　为了解决“湿面条”的问题，卡恩斯接受了咨询公司的建议，成立了自己的管理核心队伍。这些人后来被施乐称为“黑暗中的先知”，其中包括第四任CEO保罗?阿莱尔（Paul Allaire）。

　　为了能够让高级管理人员明白公司面临的困境，卡恩斯决定每天安排一名高级管理人员接听用户的投诉电话。这项计划很快使公司高管们感受到用户的失望情绪。这些电话的内容包罗万象—从简单的发牢骚到对施乐的咒骂。这些电话推倒了公司总部与市场之间的“隔墙”。

　　在让高层明白公司面临的困境之后，卡恩斯决定1983年2月7日至9日在里斯本的施乐国际管理培训中心举行会议。这是一个为了实现麦克卡隆“创建一支战无不胜的销售与服务队伍”之梦而在70年代初建成的中心，其设施在全美首屈一指。中心共有220间教室和实验室，其专业的摄像制作设备让电视台都羡慕不已。此外，游泳池、舞厅、网球场、篮球场，甚至还包括美容室与酒吧。但是，在这里受训的学员是无法享受这些设施的，他们惟一的娱乐只有一个收音机。

　　由于里斯本会议只有三天，为了增强会议效果，卡恩斯提前向公司高层散发了施乐的质量“蓝皮书”。蓝皮书阐述了施乐质量战略思想的基本思想：一个企业要想长期获得成功，就必须将质量改进工作放在优先的位置上；质量是由客户来确定的，无论这些客户是外部的还是内部的；改进质量的前提是做出正确的决策并圆满地实施决策。

　　施乐公司还在蓝皮书中加入一段30秒的“电梯演说词”，它的构思是利用人们乘电梯的时间宣传质量管理思想。由于施乐的总部只有三层楼，电梯上下的时间很短，因此演说词的时间被限制在30秒。

　　精心的准备与对质量的期待带给了里斯本会议完美的结果，参加会议的所有人都认为自己将要创造新的施乐历史。施乐倡导的LTQ（Leadership Through Quality）运动与日本的全面质量管理有很多不同之处。最重要的区别在于，全面质量管理是自下而上的运动，而LTQ则是自上而下的运动，更加符合美国人的特点。

　　依靠着一步一步的努力，施乐公司不仅重新收复被日本公司占据的市场，更在1989年赢得美国质量大奖—Malcolm Baldrige。

　　卡恩斯赢了，施乐复活了。

　　再造数字施乐

　　当时钟跨入20世纪90年代时，施乐再次面临着数字时代的机遇。这一次，在保罗?阿莱尔的带领下，施乐成功了。 阿莱尔盛世

　　保罗?阿莱尔是马萨诸塞州一个菜农的儿子，毕业于卡耐基-梅隆大学。在卡恩斯的质量革命中，他是一个强有力的执行者。

　　按照阿莱尔的经营策略，施乐卖掉了与主业无关的公司，专注于主营业务。1994年，施乐开始将自己定位为文件管理公司，而不再仅仅是复印机生产商，同时将公司的标志更改为像素化的“X”。

　　多款数码打印/复印设备的推出让施乐迅速开辟了一片新的市场，“施乐公司再一次充满活力。”《福布斯》（Forbes）毫不吝啬对施乐的赞美。阿莱尔在接受《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）采访时表示：“我们旨在建设一个既拥有目标高度集中的小企业所具有的速度、灵活性、责任感和创造力，又具有大公司所特有的规模效益、资源获取优势和远见卓识的公司。”这是一个战略狂想。

　　1999年，施乐数码产品的销售额为102亿美元，模拟产品的销售额为74亿美元。按照阿莱尔的设想，施乐将加大投入，在新千年里继续成为行业的领导者。

　　对于施乐在20世纪90年代大多数时候的表现，华尔街给予了非常正面的反应。股价从1991年的11.47美元涨到1998年的59美元和1999年的最高点—68美元。连续70年来施乐一直向股东发放年度红利，自从1948年起一直发放季度红利。以至于在华尔街，施乐股票有“孤儿寡妇股”（Nifty Fifty）之称，表示其增长稳健没有风险，孤儿寡妇可以将自己一生的积蓄投资于此以备养老。

　　“千年虫”发作

　　阿莱尔在出任CEO不久，就开始与董事会商讨接班人的问题。到了1996年，董事会决定增设一个总裁兼COO（Chief Operation Officer）的职位，这一位置是任职CEO的过渡，可以被看做是“储君”。通过猎头公司，阿莱尔找到了理查德?托曼（Richard Thoman），一个完美的人。

　　托曼在几所不同的大学拿到了四个学士学位、三个硕士学位和一个博士学位。从麦肯锡、美国运通直到IBM，托曼一直跟随郭士纳。当托曼在IBM负责个人电脑部时，将190条生产线缩减至65条，改善内部信息系统，让经理们随时可以获得销售数据，终于在1995年将个人电脑部扭亏为赢。

　　1997年，托曼离开IBM出任施乐总裁兼COO。1999年，托曼正式出任CEO。但是在董事会的要求下，阿莱尔继续列席高层管理会议。

　　自从战胜日本人后，一种内部的官僚主义文化“Burox”在施乐出现，人们希望托曼能够重现IBM的辉煌，在施乐推行改革。“我非常喜欢施乐的品牌，却不喜欢施乐对市场反应迟缓的坏名声。施乐需要努力，爬出办公室市场的小角落。”托曼说。

　　托曼新的市场策略是以客户为中心，而不是传统的以地理位置划分销售区域，但是他的行动操之过急。他决定按照六大行业如制造业、金融业等重新划分销售区域。这一改变迫使很多销售人员不得不花时间重新熟习客户，而许多客户也发现上门服务的人员变成了新面孔。为了节省开支，托曼将36个账单中心合并为三个，但仓促的改变使重组后的帐单中心严重缺员，许多顾客在三四个月后才能收到账单，而且金额不对。

　　更倒霉的是，施乐在海外的主要市场巴西遭遇到严重的经济危机，另外一个重要市场墨西哥也爆出了假账丑闻。内忧外患之下，托曼很快被阿莱尔解职了，

　　据说托曼是因为跟郭士纳年龄相差不大，而且郭士纳没有任何迹象会提前退休，才决定离开IBM的。施乐公司曾对托曼抱有很大希望。但是与郭士纳不同，托曼接管施乐时，施乐的股票在历史最高点，董事会似乎很有理由要求阿莱尔留在公司内监管。托曼抱怨说他没有自己的管理队伍，他的决定如果最终被执行的话纯粹是因为阿莱尔点头同意了。在高层管理会议上，讲话的是托曼，但是与会者的眼光全部都盯着坐在会议桌另一端的阿莱尔。

　　安妮·马尔卡希

　　安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）总喜欢告诉别人这样一个比喻：她是一个农民，而自己的一头牛掉进了沟里不能自拔。当然，这头老牛就是指老牌复印机生产商施乐公司。

　　用临危受命来形容马尔卡希绝不为过，在2000年8月出任施乐总裁兼COO时，公司股票从高峰的63.69美元下跌到4.43美元，同时丢掉了90%的市场份额。2000年10月，施乐推出了复兴计划（Turn-around Plan），其核心是出售20~40亿美元的资产并且“开源节流”。马尔卡希在Comdex2000上对记者和分析家们表示：“这将是商业史上最伟大的复兴之一，我为能够置身其中而倍感兴奋。”

　　厉行节约成为施乐最重要的武器，“施乐全球有九万多名员工，如果每人每月节约10美元，一年下来就有一千多万美元”。在一些地区，公司要求员工自带咖啡上班，办公室内的花草也要自己去浇水，休息时间的小吃一律取消。有的公司甚至要求员工不到万不得已不要复印材料，这对于自称“文件专家”的施乐有点黑色幽默意味。

　　一年间，施乐出售或向第三方转移资产共达22亿美元，降低成本10亿美元，公司在打印机产品、网络办公和文件服务市场的核心业务得到了加强。公司的财务状况开始缓慢好转。“我们有充分的信心把所有困扰我们的问题抛在脑后。施乐过去面对过许多挑战，每一次我们都会因此变得更强大、更优秀。我深信，这一次也一样。”马尔卡希信心十足。

　　尽管施乐目前的复兴很脆弱，但施乐有一支强有力的研发队伍。如果施乐能够东山再起，将卡住的纸抽出，一定能够再次成为经典的MBA案例。