仙桥集团：全面改革 步入高速发展轨道

　　仙桥集团有限公司是一家股份制民营企业，其前身是由仙桥包装厂升级的瑞安市仙桥包装实业有限公司，始建于1989年。2008年经国家工商总局核准，公司转型成为集自主研发、生产、销售为一体的多元化发展企业。旗下拥有浙江科锋电器有限公司、台州四方包装彩印有限公司、瑞安市五心纸业有限公司、瑞安市金豹纸业有限公司、瑞安市华丰纸业有限公司、瑞安市仙桥纸业有限公司、鸿达纸业、仙桥包装、仙桥彩印等十余家子公司。目前，仙桥集团的经营业务涉及造纸、印刷包装、汽车电器、民用交直流电机。集团拥有造纸生产线8条，年产A级高强瓦楞纸5万吨，A、B级涂布白板纸7万多吨；瓦楞纸板线3条，程控微电脑切纸机、胶印机、水印机、压痕、覆膜等印前、印刷、印后设备120台（套），年产瓦楞纸板7800万米，纸箱3600万只，彩箱彩盒8000万套；汽车配件生产线6条，民用交直流电机生产线3条，年产汽车刮雨器总成、汽车座椅电机、摇窗升降电机、离合器助力缸、转向助力泵、车库门电机、民用健身器械直流电机200万余套，是上汽通用五菱、上海大众、北汽福田、安徽奇瑞以及欧美、东南亚等地的知名企业的长期供应商。

　　经过20余年的发展，仙桥集团由一个不足百人的小厂成长为拥有十余家子公司的规模型民营企业，其迅猛的发展引起了温州市同行和当地政府的极大关注。温州本身就是创造经济神话的热土，然而精明的温州人对于仙桥集团撰写的创富神话却也颇感疑惑——造纸、印刷包装根本不是高科技项目，产品附加值不高；汽车配件产品虽然利润空间相对较高，可仙桥才涉足不久，一个名不见经传的企业缘何发展如此顺利，难道仙桥集团的老板有什么背景？还是仙桥集团当家人另有做强做大企业的妙招？

　　笔者带着这些疑问走访了熟悉仙桥集团的人士，从他们之中得知仙桥集团由陈绵春兄弟、亲戚六人创办，他们都是地地道道的农民，从小作坊开始，一步一个脚印地为企业发展添砖加瓦。2006年，仙桥集团正式步入高速发展的轨道，其通过一系列大刀阔斧的改革，演绎出今天的神奇。

　　公司要发展离不开人才，这是人所共知的道理。但是有些企业却叶公好龙，以为人才引进来就万事大吉，此后便不再多加过问，一边采取“人才来了就自己干，不行就走人”的态度，一边还叫喊着人才难寻。据笔者所知，类似的企业实不在少数。仙桥集团在招才引智方面确实做了些明智的决策：建设专家楼、赠送股份、施行退休制、终身员工、五险一金、子女免费教育等等。公司采取优胜劣汰制，每年淘汰两名中层干部，每季度每个部门淘汰两名普通员工，高管施行任期聘任制，最多连任两届，也就是10年。这些措施有效地保证了公司发展的活力和后劲，为企业的后续发展奠定了坚实的基础。

　　不是所有的人才都适合企业，也不是所有的企业都适合人才，在甄选过程中要具备慧眼识才的能力，在人才引进前进行背景调查，包括他的资历、交往、家庭、兴趣爱好、人品等等。在选择人才方面，董事长陈绵春从不惜力惜金，为了一个汽配工程师，他乘飞机往返万里奔波广州、哈尔滨几次。当人才请进来之后，他不是紧盯不放，吹毛求疵，而是给以宽松的工作环境和自由发挥的空间。在人际关系方面创造和谐的氛围和浓浓的亲情，时时处处关心他们。陈绵春深谙“财聚人散，财散人聚”的个中内涵，每年不但主动定期为员工加薪，而且还有丰厚的奖励政策。

　　兼并收购 跨行业发展

　　有了合适的人才，仙桥集团才得以大刀阔斧地实施其发展战略。董事长陈绵春说：“企业不发展对不住社会、对不住好政策、对不住股东们，更对不住几十年如一日跟着我干的干部和员工。我想把企业发展起来没有别的目的，就是要为国家多缴税，让股东们多分红，改善员工的待遇。”

　　基于这些想法，仙桥集团实施了兼并、收购、控股的企业成长战略，事实证明，企业发展也只有通过这些路径才能迅速壮大规模。2006～2010年，仙桥集团收购控股了六家造纸厂、两家印刷公司，还兼并了一家汽车配件公司，去年底又投资8000万元在南京以合作形式新建了一个化工企业，预计2012年元月投产。

　　陈绵春认为，在小规模造纸企业陆续被政府关停的形势下，是收购兼并整合的最佳时机，可以用少的钱盘下小企业，然后整改实现规模化生产。这些造纸企业生产的瓦楞纸、涂布纸是印刷包装行业的原材料，除了可以自己使用之外还可以投放市场，销售给同行。另外兼并汽车配件公司为印刷包装找到了出路，无疑扩大了市场。建化工企业又为解决汽车配件公司的绝缘漆等原辅材料找到了方便的供货渠道。就这样，仙桥集团一步步是单纯做印刷包装在温州当地已无大的发展空间，另一个原因是不愿意参与“自相残杀”式的价格战和无序竞争，此外也是为了保护印刷包装行业的健康发展，同时也为印刷包装业的同行探寻一条多元化发展之路，规避“千人过独木桥”，“一棵树吊死”的瓶颈。

　　分包经营 自负盈亏

　　人才是仙桥集团敢于大动作的根本，是该公司发展的动力源泉，也是实现成功管理的重要原因。仙桥集团总部对所辖子公司、分公司施行的是分包经营模式，只做战略管控，每月只负责对这些公司施行财务审计、管理审计和绩效考核。

　　分包经营就是各子公司、分公司实行总经理牵头，管理人员全部参与集体承包经营管理。每个子、分公司都有各自的利润目标，完不成就扣掉预交的押金，完成了就按实际利润的20%进行奖励。去年仅包装公司，每个管理人员就平均获得了4万元奖金，当然，平时的工资和考核奖金还是照发的。在承包前仙桥集团就做好了预算，一定要承包者拿到奖金，至于多少要靠大家的努力，这就是常讲的跳起来摘苹果。

　　集团总部做的就是监督、考核、辅导，而各公司按集团总部的模式要求进行经营管理即可。

　　仙桥集团跨行业经营之所以能成功，关键在于其做的都是熟悉的关联行业，造纸公司为包装公司供应原材料，包装公司又给汽配公司及化工公司提供产品包装，化工公司又为汽配公司提供必须的原辅材料，这样就形成了一个产业链。

　　仙桥集团的成功经历给予我们三点启示：首先，不涉足无关联的行业（无关联在某些情况下可以设法变成有关联），经得住诱惑，放开手脚脚踏实地务正业，这是企业发展的前提；再者，不断投资赢利，企业才能像雪球一样越滚越大；最后，有钱大家赚，企业不要搞利润最大化，一旦企业过于追求最大化，势必财聚人散，没有人了企业也就完了。